Q：Wel鲸鱼属于跨行进入电子烟，当时判断的优势是什么？

Q：目前新成立的电子烟公司还有另外一种“流派”，就是他们可能先不走线下代理，而是利用自有流量去推广，效率可能会更高。Wel鲸鱼对于线上、线下渠道之间的平衡是怎么考虑的？

Q：怎么预判这些渠道的效率？电子烟并不是一个已经实现了市场普及的新产品，铺到渠道去卖可能很多人都注意不到。怎么处理与代理商的关系？

Q：如果无法从外观入手的话，那么怎么才能让消费者对自己的品牌留下印象？

邱懿武：我们直接按地级代理去处理。因为中国有300个地级市，我们觉得真正能做电子烟的是300个。按照一个人管30个城市的话，我只需要10个人就可以管两百个城市的代理商。除非后面有很大的量，那我们会考虑在大区成立合资公司，让我们自己的员工出去管理。我们现在的原则就是，电子烟这个领域是可以直接管到地级市的。

而且，其实JUUL的设计已经接近这个产品的设计最优解了，就像手机一样，大家设计来设计去就定型了。就好像喝可乐一样，不管喝可口可乐还是百事可乐，最后我喝的都是可乐。产品设计太创新反而可能会让认同度变小。

我们另外一款产品ROMIO的使用方式有点像IQOS，但本质上依然是雾化烟油的雾化型电子烟，加了一个使用了新型材料的滤嘴(香烟滤嘴也是管制商品)，抽一根扔一根，在卫生度上和使用的仪式感上更能满足消费者。

邱懿武：我们当时其实做了整个出行领域的全产业链，包括设计、研发、品牌、营销、工业、采购、物流、制造，甚至还有零售、电商。这其实犯了很大的错，一个创业公司不应该把全产业链都干了，能干好一端已经很不容易了。但我做电动车的经历对于后面的发挥是有用的，在我看来，电子烟的工业体系和电单车几乎一样。

邱懿武：这要分短期和长期来分析。当然，我们现在也做一部分的线上。从效率上来说，线上渠道肯定高于线下，但从规模发展上来说，肯定是线下(更占优势)。

当我决定做电子烟这件事情的时候，我们跑了电子烟供应链上下游大概四、五十家企业，后来发现有很大一部分企业跟我原来做电动车的供应体系是一样的。除了烟油以外，锂电池、外壳、塑胶键、包装等供应商，都是可以重叠的。

所以我们先推出了一款单价39元的一次性小烟“小鲸鱼”，定位就是低价新型电子烟。如果用户在体验完觉得不错，那可能会为了减小吸烟的成本，被转化成日常换烟弹的用户。

Q：目前市面上有很多新产品出现，产品的相似度也很高，Wel鲸鱼怎么树立自己的独特性？

在完成了下一轮融资之后，我们会把融来的钱做整个团队渠道网络的建设和完善，部分资金会用于供应体系的周转，甚至会考虑建立自供应体系，比如盖工厂，让供应商能够入驻到我们的产业中来。同时，我们会拿三分之一投入到整个市场的品牌建设。

Q：所以目前Wel鲸鱼的供应商体系很多还是来自以前的供应商？有新的吗？

以下是消费新声和鲸鱼轻烟联合创始人的对话：

我一直在寻找适合年轻人的、复购率高，客单价在300-300块之间的大众消费品。这个价格来源于目前一、二线城市年轻人在高档商场的人均餐饮消费，大概是人均100元。也就是说，花1～3顿饭钱能满足的购买欲是最合适的。我们去看小米生态链中卖得最好的品类，基本上也在300-300之间。